11. We are the champions, my friend, we'll keep on fighting till the end.

Loppupohdintaa

Kurssin aikana saimme jonkinlaisen käsityksen siitä, millaista johtaminen monimuotoisena ilmiönä voi parhaimmillaan ja pahimmillaan olla. Kurssi avasi johtajuuden maailmaa teoreettisesta näkökulmasta, mutta meille jää myös paljon opittavaa niin alaisen kuin johtajankin asemasta. Vaikka kurssi on antanut paljon uusia näkökulmia johtajuuteen, ei kaikkea kuitenkaan voi oppia vain lukemalla ja kuuntelemalla. Tulevaisuudessa kurssin antia onkin hyvä peilata käytäntöön ja sitä kautta rakentaa omaa johtajuuttaan.

Prosessina oppimispäiväkirjan kirjoittaminen auttoi meitä pohtimaan ja sisäistämään kurssilla esiin tulleita teemoja. Tiimitovereiden kanssa asioiden käsitteleminen toi esiin monia erilaisia näkökulmia ja teki oppimista syvällisempää. Oppiminen olisi voinut olla vieläkin antoisampaa, jos ryhmäämme olisi kuulunut muidenkin alojen opiskelijoita. Toisaalta se, että olemme kaikki erityispedagogiikan opiskelijoita ja tavoitteenamme on rehtorin pätevyys, takasi sen, että lähestyimme kurssin teemoja yhteisestä lähtökohdista. Tämä oli ehkä meidän oppimisemme ja tulevaisuutemme kannalta kannattavinta. 

http://www.mememaker.net/meme/best-manager-ever/

Kurssin myötä kiinnostuksemme johtamista ja sen haasteita kohtaan on kasvanut entisestään. Tulevaisuus siis näyttäköön, päädymmekö koskaan rehtoreiksi. Nyt meillä on kuitenkin salkussa hyvän johtajuuden rakennuspalikoita, joita voimme hyödyntää tulevaisuuden työtehtävissämme niin erityisopettajina kuin mahdollisesti myös rehtoreina.

10. Pysy aina innovoijana ja luovana, älä koskaan kangistu. En meidän kouluun lisää vastarintaa halua.

Luovuus organisaatiossa

Pohdimme sitä, että jokaisessa organisaatiossa, olipa se pieni tai iso, on varmasti sekä muutosta kannattavia että vastustavia ihmisiä. Muutoksen vastustaminen voidaan kokea negatiivisena asiana, mutta on sillä hyviäkin puolia. Ideoille hitaammin syttyvät ihmiset pohtivat asioita yleensä moniulotteisemmin kuin uusiin ideoihin suinpäin ryntäävät ihmiset. Ehkä organisaatiossa on siis myös hyvä olla tällaisia "jarruja", jotka ajattelevat usein innostujia realistisemmin.

Sattuma ja huumori ovat varmasti asioita, jotka edesauttavat innovaatioiden syntymistä. Harva meistä pystyy tuottamaan uusia ideoita ja keksintöjä pakottamalla itsensä ajattelemaan luovasti. Erityisesti organisaation ilmapiiri on olennaisessa roolissa luovuuden kehittymisessä. Uusille ideoille ja ajatuksille avoin ilmapiiri rohkaisee sanomaan ajatuksia ääneen ja keskustelut voivat johtaa mitä monipuolisempiin ja toimivampiin ideoihin.

Tulevina koulumaailman ammattilaisina muutoksen johtaminen on mielestämme kiinnostava termi. Luennolla painotettiin sitä, että innovaatioille tulee tarjota tilaa ja johtajalla tulee olla kyky sietää jonkinasteista kaaosta, koska muutosta on kokonaisuutena vaikea hallita. Koulumaailmassa opettajia tulisi mielestämme rohkaista entistä enemmän luoviin ratkaisuihin ja uusien ideoiden kehittämiseen yhdessä. Toki niin koulussa kuin muuallakin, kiire ajaa usein luovuuden edelle. Ideana esimerkiksi uusien ja kokeneiden opettajien ideoiden yhteensaattaminen saattaisi synnyttää hyviä ja toimivia muutoksia koulujen toimintaan. Uusien oppien ja hyväksi havaittujen käytäntöjen yhdistämisellä voisi olla paljon tarjottavaa suomalaiselle koulumaailmalle. Koulunkin tulee olla kehittyvä organisaatio ja kehittyäkseen se tarvitsee innovaatioiden mukanaantuomaa muutosta.

Tulevaisuuden kannalta on olennaista se, että lapsia ja nuoria rohkaistaisiin keksimään innovaatioita. Tässä asiassa koululla on suuri merkitys. Kuinka koulu voisi ruokkia entistä enemmän oppilaiden luovuutta? Miten koulun ilmapiiristä saataisiin luovuutta ruokkiva? Tai kuinka opettajat voisivat edistää innovatiivista ajattelua luokkatyöskentelyssä? Nämä eivät ole mitenkään helppoja teemoja koulun hektisessä arjessa, mutta tulevaisuuden organisaatiokehityksen näkökulmasta näihin olisi hyvä kiinnittää huomiota. Toisaalta keksimistä ja luovuutta tulee jollain tavoin myös voida opettaa. Itse olemme kohdanneet opintojemme aikana useaan otteeseen tilanteen, jossa meille annetaan täysin vapaat kädet toteuttaa erilaisia projekteja. Tällainen luovuutta vaativa toiminta saattaa aiheuttaa pulmia, koska emme ole tottuneet moiseen. Mistä ideoinnissa kannattaa lähteä liikkeelle? Kuinka ajatuksista siirrytään käytännön tekoihin? Miten erottaa täysin epärealistisen idean toimivasta ajatuksesta? Näitä asioita olisikin hyvä pohtia jo lasten ja nuorten kanssa ja samalla rohkaista heitä kohti luovempaa ja innovatiivisempaa ajattelua.

http://kilta.sovelto.fi/knowhow/yleinen/oppiminen-ja-osaaminen-synnyttavat-ihmeita/

Nyt ei muuta kuin innovatiivisesti kohti erityisopettajuutta! :) 

9. Puhu äänellä, jonka kuulen; sanoilla, jotka ymmärrän.

Viestinnän johtamisesta

Viestintä on keskeinen osa jokaisen organisaation toimintaa, mikä kiteytyy hyvin Paul Watzlawickin teesiin: "You cannot not communicate." Mielestämme monipuolinen ja toimiva viestintä on ehdottomasti yksi menestyvän organisaation ja yhteisön edellytyksistä ja peruspilareista. Myös johtajan rooli viestinnässä on keskeinen. Johtajan tulee varmistaa, että organisaatiossa on riittävästi mahdollisuuksia olla vuorovaikutuksessa toisten kanssa.  

Yhtenä pääasiana luennolta nousi esiin viestinnän monipuolisuus. Käytännössä kaikki se, miten me ihmiset olemme vuorovaikutuksessa keskenämme on osa viestintää. Näin ollen johtajan ja hänen alaistensa välistä viestintää eivät ole ainoastaan esimerkiksi viimeistellyt puheet ja muodolliset kirjeet vaan siihen kuuluvat myös epävirallisemmat kahvihuonekeskustelut, nonverbaaliviestintä sekä läsnäolo. Keskeistä mielestämme oli ymmärtää, että johtaminen ja sitä kautta myös viestintä ovat aina kontekstuaalista ja situationaalista eli tilanne ja paikka vaikuttavat niihin. 

Tämän päivän johtamisessa keskeistä on myös työntekijöiden osallistaminen, joka edesauttaa ja tukee työntekijöiden sitoutumista organisaation toimintaan. Kuitenkin viestinnnän kontekstisidonnaisuudesta johtuen johtajan tulee valita toiminnan kannalta tarkoituksenmukaisin viestintätapa. Alaisten osallistaminen ei saa tarkoittaa johtajan luistamista omista tehtävistään ja vastuualueistaan. Tietyt tilanteet myös vaativat selkeää ylhäältä alaspäin suuntautuvaa johtamista ja viestintää. Rouhiainen-Neunhäusererin (2009) väitöskirjatutkimuksen mukaan johtajan vuorovaikutusosaaminen onkin tasapainoilua sen välillä, milloin on tarkoituksenmukaista ja tehokasta viestiä johtajakeskeisesti ja milloin osallistavasti. 

Johtajalta vaaditaan näin ollen monipuolista vuorovaikutusosaamista. Rouhiainen-Neunhäusererin (2009) mukaan johtaminen rakentuu johtajan ja johdettavan väliselle vuorovaikutussuhteelle, jonka laatuun vaikuttaa sen molempien osapuolten vuorovaikutusosaaminen. Näin ollen, vaikka johtajan vuorovaikutukselle asetetaankin usein paljon tavoitteita, tulisi myös muistaa, että vuorovaikutus tapahtuu aina henkilöiden välillä. Keskeisiä vuorovaikutustaitoja ovat mielestämme kuunteleminen ja kunnioitus. Rehtorilta ja opettajalta vaaditaan lisäksi neuvottelutaitoja.

Koulun rehtorin näkökulmasta viestintään vaikuttaa varmasti myös johdettavan koulun koko tai alaisten määrä. Voi myös olla, että rehtorilla on johdettavanaan myös useamman koulun kokonaisuus. Oman toiminnan suhteuttaminen johdettavien määrään on varmasti yksi rehtorin työn haasteista. Johtajan ja alaisten välinen viestintä on erilaista pienemmissä organisaatioissa. Pienemmissä kouluissa ja yhteisöissä sisäinen vuorovaikutus on varmasti informaalimpaa ja enemmän kahdenvälistä tai pienryhmissä tapahtuvaa, kun taas isompien kokonaisuuksien hallinnointi vaatii  jo pelkästään resurssien puitteissa viestintätapojen muuttamista persoonattomampaan suuntaan, kuten massasähköposteihin. 

Johtamispuhetta ohjaa viestinnän tavoite. Myös tapa, jolla asiat esitetään, on merkittävä. Väärinymmärryksiä kommunikoinnissa ja viestinnässä voivat aiheuttaa niin sanojen, tekojen ja nonverbaalisen viestinnän ristiriitaisuus, sanavalinnat kuten reagoimattomuuskin. Vaikka väärinymmärryksiltä on lähes mahdoton välttyä, voi jokainen tahollaan kiinnittää huomiota edellä mainittuihin asioihin. Koska viestintä kokonaisuudessaan on osa organisaatiokulttuuria ja sen muodostumista, myös vallitseva kulttuuri ja ilmapiiri vaikuttavat vuorovaikutustilanteiden tulkintaan. Esimerkiksi johtajan väliaikainen passiivisuus tai reagoimattomuus voidaan toisessa organisaatiossa kokea epäluottamuksena, kun taas toisessa tilanne ei heikennä työyhteisön luottamusta. 

   https://connordrost.files.wordpress.com/2014/10/baby.jpeg

Innovaatiot, luovuus ja työyhteisön kehittyminen vaativat toimivaa kommunikaatiota ja viestintää. Keskeistä on osallisuuden tunne ja ilmapiiri, jossa uskaltaa jakaa ajatuksiaan ja tuntemuksiaan. Johtajan rooli on edistää vuorovaikutusta niin johdon ja alaisten välillä, kuin alaisten välilläkin. Vuorovaikutukselle täytyy antaa tilaa ja mahdollisuuksia, sillä ainoastaan niin se voi kehittyä.

Oman erityisopettajakoulutuksemme puolella esille on noussut dialogisuuden käsite, jolla viitataan osanottajien kesken tapahtuvaan vuoropuheluun, moniäänisyyteen eli polyfoniaan sekä vastavuoroiseen vaikuttamiseen. Dialogisuus liittyy mielestämme olennaisesti myös hyvään johtajuuteen - erityisesti koulumaailmassa. Dialogisessa vuorovaikutuksessa ovat tasapainossa niin toisten näkemysten kuuleminen kuin omien esittäminenkin. Näin ollen jokainen saa puhua ja tulla kuulluksi. Dialogisuudella tavoitellaan selkeyttä ja koordinaatiota yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen. Lisäksi sen peruselementtejä ovat reflektiivisyys ja vastavuoroisuus, joilla pyritään osapuolten voimavarojen yhdistämisen kautta ratkaisujen tekemiseen. (Kokko & Koskimies 2007, 12-13.)

Lähteet:

Kokko, R-L & Koskimies, M. 2007. Ennakointidialogit moniammatillisena yhteistyömuotona - Dialogisten verkostopalaverien välitön palaute. Helsinki: Stakes. Raportteja 17/2007.

Rouhiainen-Neunhäuserer, M. 2009. Johtajan vuorovaikutusosaaminen ja sen kehittyminen. Johtajan viestintähaasteet tietoperustaisessa organisaatiossa. Jyväskylä Studies in Humanities 128. Jyväskylän yliopisto.

8. Opin, opin, minä reksin opin, minä tykkään organisaation oppimisesta.

Organisaation oppiminen

Toisella osaamisen johtamista käsittelevällä luennolla aiheena oli organisaation oppiminen. Luennon aluksi pohdimme sitä, voiko organisaatio oppia. Mielestämme se on täysin mahdollista, koska organisaatio koostuu ihmisistä, jotka voivat oppia niin yksin kuin yhdessäkin, ja sitä kautta vaikuttaa organisaation toimintaan. Organisaation oppimisella tarkoitetaankin juuri kehitystä ja muutosta organisaation toimintatavoissa eli organisaatiokulttuurissa.

Organisaation oppimista voi kuvata myös ongelmanratkaisun näkökulmasta niin sanotuiden oppimissilmukoiden avulla. ´Single-loop learning´ tarkoittaa sitä, että ratkaistaan tietty ongelma, mutta ei puututa sen taustalla oleviin tekijöihin tai muutenkaan organisaation toimintaan. ´Double-loop learning´ taas koskee hieman laajemmin organisaation toimintaa, ja muutoksia voi tapahtua esimerkiksi tavoitteissa. ´Triple-loop learning taas menee kaikista syvimmälle ja muutokset tapahtuvat organisaation strategian tasolla.

Pohdimme erilaisia oppimissilmukoita käyttöä organisaatioiden ongelmien korjaamisessa, ja mietimme, että varmasti moneen ongelmaan ´single-loop learning´ olisi helpoin ja yksinkertaisin lähestymistapa. Kuinka järkevää on kuitenkaan korjata ongelma miettimättä ollenkaan, mitä sen taustalla on? Riskinä näin tehdessä on se, että samankaltainen ongelma tulee vastaan myöhemmin uudestaan. Muut oppimissilmukat taas tähtäävät syvällisempään oppimiseen ja muutoksiin, jotka saattavat kehittää organisaation toimintaa laajemminkin. Johtajan kannattaisikin ongelmatilanteissa katsoa asiaa kauaskantoisemmin kuin vain tietyn spesifin ongelman korjaamisen näkökulmasta.

Koska tulemme työskentelemään kouluissa rehtoreina, oppiminen on tulevaisuuden työssämme oleellinen käsite. Kuitenkaan huomiota ei tule kiinnittää pelkästään perinteisesti oppilaiden oppimiseen, vaan myös koulun oppimiseen organisaationa. Rehtorina pitäisi pohtia, miten mahdollistaa alaistensa kehittää omia taitojaan, miten saisi parannettua yhteistyötä eri koulussa toimivien henkilöiden välillä ja miten kehittää koulun käytänteitä toimivammiksi. Ja toki rehtorin on huolehdittava yhtä lailla myös oman osaamisensa kehittämisestä. Uskomme, että sillä, minkälainen ilmapiiri kouluorganisaatiossa vallitsee, on suuri merkitys sen oppimiselle. Jos ilmapiiri on avoin ja annetaan tilaa luovuudelle ja ihmisten ideoille, organisaation oppimiselle on suuremmat edellytykset. Vaikka rehtori ei tällaista ilmapiiriä pysty yksin luomaan, on hänellä johtaja-asemansa takia sen luomisessa tärkeä rooli.

Lähde: http://theodysseyonline.com/csu/10-easy-ways-change-world/218191

Vaikka sekä yksilön että organisaation oppiminen onkin tärkeä asia, ei oppimiseenkaan tule suhtautua täysin vailla kritiikkiä. Luennolla tuli esiin Brunssonin ajatus siitä, että oppimattomuuskin voi olla hyvä asia. Asioihin tulee suhtautua kriittisesti, eikä kaikkia muoti-ilmiöitä ole tarpeellista tunkea osaksi oman organisaation toimintaa. Mietimme myös, että joissain organisaatioissa voi tapahtua oppimista tavallaan pelkän oppimisen vuoksi. Innovatiivisuus ja toiminnan kehittäminen ovat toki tärkeitä asioita, mutta onko mitään mieltä lähteä muuttamaan kaikkea, myös hyvin toimivia käytänteitä, vain sen vuoksi, että saadaan jotain muutosta aikaiseksi. Tällainen saattaa viedä huomiota niiltä organisaation osa-alueilta, joissa oikeasti olisi kehittämisen tarpeita. Koko organisaation ja etenkin johtajan tulee pohtia kriittisesti, mitkä asiat toiminnassa kaipaavat kehittämistä ja minkälaista oppimista juuri oma organisaatio eniten kaipaa.

7. Me osataan, me johdetaan ja välissä hieman motivoidaan

Osaamisen johtaminen mahdollisuutena ja haasteena
 

Mielestämme osaamisen johtaminen kuulostaa ennen kaikkea järkevältä tavalta johtaa omia alaisiaan. Osaamisen johtamisessa ensiarvoisen tärkeää on huomioida yksilön tietotaito ja vahvuudet  ja laittaa hänet tekemään osaamistaan vastaavaa työtä. Tärkeää on huomioida myös yksilön halu ja into kehittää omaa osaamistaan ja rohkaista häntä siihen. Kuulostaa yksinkertaiselta. Organisaation strategiaa tehtäessä johtajiston tulisi tietää organisaation tavoitteet ja se osaaminen, jota tavoitteiden saavuttaminen edellyttää. Pitäisi myös osata ennakoida tulevaisuutta, jotta organisaatio pysyisi osaavana ja tehokkaana eli hyvin tuottavana myös jatkossa. Rekrytoitaessa pitäisi myös tunnistaa hakijamassan seasta ne henkilöt, joilla on organisaation tarvitsema osaaminen. Pelkät todistukset eivät välttämättä nykyään enää riitä kertomaan hakijan osaamisesta, sillä osaamista voi kartuttaa monista muistakin paikoista kuin kouluista. Mielestämme haaste onkin molemminpuolinen; rekrytoijien tulisi havaita osaaminen, mutta myös hakijalla on vastuu pyrkiä parhaalla mahdollisella tavalla osoittamaan osaamisensa.

Koulumaailmassa osaamisen johtaminen ei kuulosta enää niin yksinkertaiselta. Jos koulussa tarvitaan biologian opettaja, tulee biologiaa opettaa osaava palkatuksi, eikä tässä vaiheessa ole vielä ristiriitaa. Minkä verran henkilön omat piirteet ja omat näkemykset opetuksesta pystyvät vaikuttamaan opettajan valintaan, kun tavoitteena on palkata työhön mahdollisimman pätevä opettaja? Meneekö pätevyys kuitenkin muun kyvykkyyden edelle hakijoiden vertailussa? Viranhaltijan palkkauksessa on kuitenkin omat säädöksensä. Mielestämme työilmapiirillä on suuri merkitys työssä jaksamiseen ja työtehtävissä onnistumiseen, joten koemme, että on tärkeää panostaa hyvään työyhteisöön. Olisikin tärkeää, että viran saava opettaja olisi sekä muodollisesti pätevä, mutta jakaisi myös koulussa vallitsevan oppimisfilosofian. Tällöin tiiminä työskentely sujuisi todennäköisesti paremmin. Opetettavia aineita, kuten käsityöt, liikunta ja matematiikka jaetaankin usein kouluissa opettajien osaamisen ja innostuneisuuden mukaan.

Mielestämme osaamisen johtamisessa tärkeää on johtajan kyky motivoida alaisiaan. Käskyttämällä saadaan aikaan stressiä ja pelkoa epäonnistumisesta. Sen sijaan motivoimalla saadaan innostuneita, aktiivisia ja itsevarmempia työntekijöitä ja varmasti myöskin tehokkaampaa työpanosta. Koska osaaminen tuo firmalle kilpailuetua, on merkityksellistä huolehtia työntekijöidensä osaamisen kehittämisestä eri täydennyskoulutuksilla ja kursseilla.

Kuva: https://lehti.tek.fi/tyoelama/tyottomanakin-on-monta-tapaa-paivittaa-osaaminen

Koulumaailmassa rehtorin on tärkeää pysyä ajan hermolla. Lakeja säädetään ja muokataan jatkuvasti ja rehtorin on oltava tietoinen kaikista näistä uudistuksista ja tiedotettava nämä myös koulunsa opettajille. Haasteita koulumaailmaan tuo myös esimerkiksi perusopetuksen opetussuunnitelmien perusteet ja niiden muokkaaminen. Esimerkiksi nyt 2016 vuonna käyttöön otettavassa opetussuunnitelmassa on uutena opetettavana aiheena koodaaminen. Rehtorin tulee varmistaa, että opettajilta löytyy osaaminen tämän opettamiseen. Myös oppilasaines on muuttunut viime vuosikymmeninä. Todennäköisesti tästäkin syystä opettajien osaamista on pitänyt täydentää. Toki osaamisensa kehittäminen on myös opettajan itsensä vastuulla. Ei mielestämme voi automaattisesti olettaa, että rehtori huomaa, kun on tarvetta täydentää opettajien osaamista. Avoimessa työilmapiirissä voisikin kannustaa opettajia kertomaan rehtorille, mikäli kokevat tarvetta kehittää osaamistaan.

Luennollaan Heidi Salokangas esitti Shamrock orgaanisaatiomallin, johon sisältyi työntekoon liittyviä vaiheita aina työn hausta työsuhteen loppumiseen. Näitä vaiheita käsiteltiin kolmen eri työntekijän näkökulmasta: ydinosaaja, konsultti ja pätkätyöläinen. Totesimme, että rehtori kohtaa työssään myös edellisiin verrattavissa olevia työntekijöitä. On virassa olevia opettajia, joita rehtori todennäköisesti johtaa useita vuosia. Tämän lisäksi on määräaikaisesti palkattavia opettajia sekä erimittaisia sijaisuuksia tekeviä ”pätkätyöläisiä”. Esimerkiksi työhön perehdyttämisessä voi olla paljon eroja. Virassa oleva opettaja on todennäköisesti perehdytetty työhönsä paremmin kuin puolen vuoden määräajaksi tullut opettaja. Kokemuksiemme perusteella esimerkiksi viikon sijaisuutta tehtäessä perehdytys voi olla hyvin olematonta. Lukujärjestyksestä selviää, milloin mitäkin ainetta opetetaan ja oppikirjojen välistä voi löytyä ohjeita, mitä tunnilla on tarkoitus tehdä. Kysymyksiä voi tarvittaessa esittää opettajakollegoille tai rehtorille.

Rehtorilta vaaditaan osaamisen johtamisessa herkkyyttä kohdata ja ohjata näitä eri opettajatyyppejä. Vaikka kyse olisikin lyhyestä sijaisuudesta, on erittäin tärkeää ohjeistaa ja kannustaa opettajaa käyttämään omaa osaamiskapasiteettiansa, sillä lapsissa ja nuorissa on meidän tulevaisuuden osaajat ja osaamisen johtajat! 

6. Me ollaan organisaatio, me ollaan tulevaisuus.

Organisaatiokulttuuri ja valta

Kulttuuri itsessään on varsin monimuotoinen käsite, jonka tarkka määritteleminen on haastavaa. Ensimmäisten luentodiojen joukossa oli kuitenkin seuraava lainaus, joka mielestämme kuvaa hyvin kulttuurin perustaa: "Culture is the way you think, act and interact." Näin ollen kulttuuri viittaa tapaan ajatella, toimia ja olla vuorovaikutuksessa. Organisaatiokulttuurin käsite puolestaan sivuaa sitä, miten organisaatiossa toimitaan ja ollaan yhteydessä toisiin. Tähän liittyvät muun muassa organisaatiossa vallitsevat käytännöt, suhtautuminen, arvot, asenteet, tunteet, hierarkiat, ihmisten väliset suhteet sekä kirjaamattomat säännöt. Myös vuorovaikutuksen muodollisuus tai niin sanottu rentous ovat osa organisaatiokulttuuria. Kaikki organisaation jäsenet luovat kulttuuria yhdessä, joten johtaja ei yksinään voi sitä määrittää. Samasta syystä myös organisaatiokulttuurin johtaminen on käytännössä haastavaa. Tästä huolimatta johtaja voi vaikuttaa olennaisesti kulttuurin muotoutumiseen oman esimerkkinsä ja toimintansa avulla. 

Organisaatiokulttuuria hyvin havainnollistava symboli oli kuva jäävuoresta. Jäävuoren huippu eli näkyvä ja tietoinen kulttuuri pitää sisällään ovat muun muassa organisaation tavoitteet, työnjaon, säännöt ja ohjauksen. Vedenpinnan alle jäävä suurempi osa jäävuoresta eli näkymätön ja piilevä kulttuuri puolestaan muodostuu muun muassa asenteista, arvoista, tunteista, vuorovaikutuksesta, mielikuvista sekä uskomuksista. Tärkeää on näin ollen huomioida, että organisaatiokulttuuri rakentuu myös pitkälti piilossa olevan kulttuurin pohjalle. Vahvan kulttuurin omaavissa organisaatioissa toimijoiden normit ja perusarvot ovat yleensä yhteisesti jaettuja ja päämäärää tavoitellaan sitoutuneesti ja yhteisymmärryksessä. Koska organisaatiokulttuuri muodostuu henkilöiden välisessä vuorovaikutuksessa, ovat toimijoiden väliset suhteet, luottamus ja kunnioitus keskeisiä hyvän organisaatiokulttuurin muodostumisen peruspilareita. 

                  http://pandawhale.com/post/25965/culture-change-how-to-improve-your-workplace-culture

Näin tulevina opettajina ja rehtoreina pohdimme myös koulua eräänlaisena organisaatiokulttuurina. Selkeästi myös kouluilla on tiettyjä niille tyypillisiä ominaisuuksia, kuten arkkitehtuuri, sekä lukemattomia määriä niin kirjoitettuja kuin kirjoittamattomiakin sääntöjä ja oletuksia. Opettajalta odotetaan jo virkansakin puolesta tietynlaista toimintaa ja käytöstä, mutta näiden lisäksi vallitsee useita piilo-odotuksia esimerkiksi liittyen opettajan siistiin ja soveliaaseen pukeutumiseen tai yleisolemukseen. Vaikka opettajan pukeutuminen onkin periaatteessa hyvin vapaata, on meillä ainakin sellainen mielikuva, että tietynlainen asiallisuus pukeutumisessa on perusoletus. Tämä heijastelee osaltaan koulun arvopohjaa "sivistyksen tyyssijana". 

Suomalaisessa koulumaailmassa vallankäyttö tavoittelee mielestämme nykyään pehmeämpää suuntausta. Valta on jakautunut selkeämmin eri toimijoille ja esimerkiksi oppilaiden ja heidän huoltajiensa osallistamisesta on tullut keskeinen tavoite. Rehtorilla ei ole yksinvaltaa koulun toiminnasta, mutta silti hän on säilyttänyt tietynlaisen auktoriteettiaseman. Rehtorilla on keskeinen johtajarooli muiden kouluorganisaation toimijoiden välisen vuorovaikutuksen tukijana. Eräänä rehtorin ammatin haasteena näemme pallottelun pehmeän ja kovemman vallankäytön välillä. Rehtorin tulee lukea niin tilanteita kuin johtamaansa yhteisöäkin ja mukauttaa toimintaansa niiden mukaan. Tietyissä tilanteissa rehtorin tulee ottaa roolinsa ja vastuunsa johtajana, kun taas toisissa tilanteissa koko organisaation osallistaminen voi olla tavoitteen saavuttamisen kannalta tuloksellisempaa. 

5. Mieti vähän menneitä, mieti myöskin vähän tulevaa. Kerro mulle miten johtajuusajattelun historiaa luetaan.

Johtajuusajattelun kehittyminen

Apulaisprofessori Anu Puusan pitämällä luennolla käsiteltiin johtajuusajattelun kehittymistä ja pohdittiin muun muassa sitä, onko johtaminen ajassa muuttuva ilmiö. Ainakin Puusan esittelemien johtajuusteorioiden valossa asiaa tarkasteltaessa on nykypäivän johtajuus melko kaukana siitä, mitä se oli työorganisaatioiden syntyessä teollisuuden vallankumouksen myötä. Alkuun johtajuuden ajateltiin olevan synnynnäinen taito, joka periytyi isältä pojalle. Vasta myöhemmin Henry Fayol esitti ajatuksen siitä, että johtamistakin voi opettaa. Alun työorganisaatioille tyypillistä oli vahva johtajan auktoriteettiasema. Työntekijät nähtiin työkoneiden kaltaisina, ja heillä oli tarkasti rajatut työtehtävät, joita suorittaa mahdollisimman tehokkaasti.

1900-luvun puolella ihmissuhdekoulukunta alkoi kiinnittää huomiota enemmän työntekijään ihmisenä, eikä vain enää parina työskenteleviä käsiä. Katsottiin, että johtajan toiminnan tuli perustua sosiaalisille ja inhimillisille arvoille. Huomio kiinnittyi myös työntekijöiden tarpeisiin ja motivaatioon. Palkka ei välttämättä ole ainoa motivoiva asia työntekijälle vaan työ itsessään motivoi, jos se on mielekästä. Myös sosiaalisia suhteita ja työntekijöiden ryhmäyttämistä alettiin huomioida paremmin.

On luonnollista, että yhteiskunnassa tapahtuvat muutokset vaikuttavat myös johtajan asemaan ja johtajuuden määrittelyyn. Teollistumisen alkaessa Suomessa 1800-luvulla vallitsi myös hierarkkinen sääty-yhteiskunta. Näin ollen työorganisaatioissakin vallitsi hierarkia, jossa johtajalla ja alaisilla oli oma paikkansa. Nykypäivään verrattuna niin ihmiskäsitys yleensäkin kuin näkemys työntekijästä ovat muuttuneet huimasti.

Nykyajan johtajuudessa ihmisorientoituneisuus korostuu yhä enemmän. Tärkeinä pidetään vuorovaikutusta ja suhteita alaisiin. Nämä ovat mielestämme erittäin olennaisia piirteitä, kun ajatellaan rehtorin johtajuutta. Yhteistyö ja vuorovaikutus opettajien ja muiden koulussa työskentelevien sekä myös oppilaiden kanssa on tärkeää kouluympäristön toimivuuden ja kehittymisen kannalta. Rehtori ei voi istua yksin norsunluutornissaan vaan hänellä täytyy olla kosketuspintaa koulun arkeen ja siellä työskentelevien toimintaan. Tärkeää on myös työntekijöiden arvostaminen ja molemminpuolinen kunnioitus toisen ammattitaitoa kohtaan.

McDonaldisoituminen

Nykypäivänä monien yritysten toimintaa kuvaa George Ritzerin termi McDonaldisoituminen. Tähän kuuluu tehokkuuden korostaminen ja se, että pienemmällä panostuksella saadaan suuremmat tuotot aikaiseksi. Muita McDonaldisoitumisen pääpointteja ovat laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli. Koska emme ole yritysmaailman asiantuntijoita, emme osaa sanoa, miten positiivinen asia McDonaldisoituminen on yritysmaailmassa. Ainakin Cleggin, Kornbergerin ja Pitsiksen mukaan McDonaldisoituminen tappaa spontaaniuden ja luovuuden, kun kaikki toiminta toteutetaan saman muotin mukaan mahdollisimman halvalla. Vaikka tehokkuus onkin usein hyvä asia, pitää myös miettiä, mitkä osa-alueet toiminnassa kärsivät sen tavoittelun myötä.

Vaikka McDonaldisoituminen liittyy ehkä selvimmin voittoa tavoitteleviin yrityksiin, voi samankaltaisia vaikutuksia nähdä muuallakin varsinkin, kun tarkastellaan ilmiötä tehokkuuden näkökulmasta. Esimerkiksi koulumaailmasta voi tunnistaa tämän trendin, että hyvää lopputulosta tavoitellaan entistä pienemmällä panostuksella. Opetustoimeen kohdistuu suuria budjettileikkauksia, mutta silti haluttaisiin pitää Suomen koulutusjärjestelmä kansainvälisesti huipulla. Koulutuksessa kustannustehokkuuden ei pitäisi olla niitä kaikkein oleellisimpia arvoja, koska leikkaukset kohdistuvat lopulta väistämättä oppilaiden opetukseen ja oppimiseen.

Lähde: http://www.tunteettasapainoon.fi/tyoumlhyvinvointivalmennukset-yrityksille.html

4. Luotan rehtorin ääneen, luotan alaiseen. Johdan silloin järkevästi hetkeen viimeiseen.

Luottamus organisaatiossa

Mietimme tiimissämme, millaisia kokemuksia meillä on johtajiemme osoittamasta luottamuksesta ja miten se on näkynyt työnteossamme. Näitä luottamuksenosoituksia on ollut esimerkiksi se, että on päässyt useana kesänä samaan kesätyöpaikkaan töihin. Arvostimme myös sitä, että työntekijä on luottanut osaamiseemme ja antanut omaa tilaa töiden tekemiseen. Osalla meistä oli kuitenkin myös hieman negatiivisempia kokemuksia työrintamalta, juurikin luottamuksen puuttumisesta. Työntekijästä voi olla äärimmäisen turhauttavaa, jos vielä pidemmänkään työrupeaman jälkeen johtaja ei osoita luottamusta alaisensa toimintaa kohtaan. Toistuva osaamisen epäily ja valvonta saattaa helposti syödä motivaatiota työn tekemiseen. Työtä tekee suuremmalla intohimolla, jos kokee olevansa arvostettu osa työyhteisöä.

Johtamisesta puhuttaessa ei ensimmäiseksi tule välttämättä ajatelleeksi luottamusta. Näin luennon jälkeen kuitenkin tuntuu, että luottamus johtajan ja työntekijän sekä työntekijöiden kesken onkin yksi organisaation peruspilareista. Silloin kun luottamus koko organisaation sisällä kukoistaa voi organisaatio todennäköisesti erittäin hyvin. Työilmapiiri on hyvä, kannustava ja avoin, mikä lisää mahdollisesti yksittäisen työntekijän työmotivaatiota. Sen sijaan työyhteisössä, jossa vallitsee epäluottamusta työtovereiden kesken, voi ilmentyä kuppikuntiin jakautumista ja salailua. Tiedämme tapauksen, jossa työntekijä ei luottanut johtajaansa ja sen seurauksena oman työpaikkansa pysyvyyteen. Tämän vuoksi hän ei uskaltanut opettaa firman uusille tulokkaille kaikkien työtehtäviän niksejä, jollon hän itse vaikuttaisi johtajan silmissä osaavammalta ja tärkeämmältä työntekijältä nuorempien sijaan. Vaikuttaa vahvasti siltä, että kyseisessä työpaikassa on isoja luottamusongelmia.

Kuva osoitteesta: http://www.wisewaysconsulting.com/how-do-we-build-trust-in-a-team/

Rehtori on johtajana mielenkiintoisessa tilanteessa. Rehtori on ennen kaikkea koulun opettajien johtaja, mutta myös vastuussa koulun oppilaista. Rehtorilla on myös esimiehensä kunnassa, joten luottamus pitää rakentaa esimerkiksi kunnan sivistyslautakunnan, opettajien ja muiden koulun henkilökunnan jäsenten, oppilaiden sekä oppilaiden vanhempien välille. Kunta luottaa rehtorin huolehtivan, että koulussa noudatetaan lakia. Opettajat luottavat siihen, että koulun budjetti on järkevä ja antaa mahdollisuuden hankkia opetukseen välttämättömiä materiaaleja. Oppilaiden vanhempien on luotettava siihen, että heidän lapsiaan on valittu opettamaan pätevät opettajat. Oppilaat luottavat siihen, että ovat turvassa koulussa ja heidän äänensä tulee kuuluviin. Rehtori sen sijaan luottaa siihen, että saa tukea kunnalta, opettajat hoitavat tehtävänsä parhaalla mahdollisella tavalla, oppilaat käyttäytyvät koulussa asiallisesti ja vanhemmat hoitavat tehtävänsä pääasiallisena kasvattajana. Näin vain esimerkkinä. Todellisuudessahan näitä luottamuksen tarpeita on vielä paljon paljon enemmän.

Luottamus syntyy ja lujittuu vuorovaikutuksessa. Pohdimme, mitä taitoja rehtorin tulisi omata, jotta hänen ja esimerkiksi opettajien välille muodostuisi luottamus. Tärkeää meidän mielestämme on kyky aitoon läsnäoloon vuorovaikutustilanteessa. Rehtorin on oltava oikeasti kiinnostunut koulunsa opettajien esiin nostamista seikoista. Luottamusta kasvattaa kokemus kuulluksi tulemisesta. Rehtori on myös vuorovaikutuksessa oppilaiden kanssa ja tästä syystä onkin syytä korostaa rehtorin tunneälyä. Lapset ja nuoret kokevat ja käsittelevät asioita eri tavalla kuin aikuiset. Aikuisille hyvin pienet ja mitättömät asiat voivat olla lapsille erittäin suuria. Tästä syystä rehtorin on pystyttävä havaitsemaan lapsen tunnetiloja ja suhtauduttava niihin vähättelemättä. Eikä tunneälystä aikuistenkaan kesken keskusteltaessa ole haittaa.

3. On meillä stereot, televisio, mikroaaltouuni ja orgaanisaatiokulttuuri. On pakastin, kahvinkeitin, mikroprosessori ja sensemaking.

Sensemaking

Yksi johtamisen tärkeimmistä ominaisuuksista on sensemaking eli niin sanottu tolkun tekeminen. Ensikuulemmalla tämä kuulosti meidän mielestämme erittäin järkeenkäyvältä sekä yksinkertaiselta asialta, mutta käytännössä erittäin monimutkaiselta, mutta tärkeältä asialta. Weickin tunnetuksi tuoma sensemaking-termi ei teoriassa ole sen kummempaa kuin ymmärtämistä, asioiden yhteyksien näkemistä sekä merkitysten tekemistä ja näiden tietojen jakamista muille. Saattaa kuulostaa helpolta, mutta voisimme veikata, että hyvien johtajien tulee olla tolkun tekemisen mestareita organisaatioiden pyörittämiseksi. Käsitteen ymmärtämistä auttoi luennolla käytetty tarraseinä, johon opiskelijoilla oli matala kynnys kirjoittaa etsimiään määrittelyjä käsitteelle. Nämä tulevat rehtorit jäävät kuitenkin vielä pohtimaan sensemakingin monimuotoisuutta.

Ryhmä vai tiimi?

Luennolla havahduimme siitä, että käsitteet tiimi ja ryhmä eroavat toisistaan. Keskeinen ero kyseisten käsitteiden välillä on siinä, että tiimillä yhteiset tavoitteet ja vastuut on selvemmät kuin ryhmällä. Lisäksi tiimin sisällä vallitsee psykologisia sopimuksia muun muassa toisia tiimin jäseniä kohtaan asetetuista tavoitteista ja odotuksista. Olennaista Liisa Huuskon mukaan on se, että tiimin jäsenet saavat tulosta aikaan tekemällä yhteistyötä. Yhteisvastuullisuus on olennainen osa tiimityötä ja se kehittyy hiljalleen, kun työryhmä muotoutuu ja kasvaa tiimiksi. Työryhmässä korostetaan jokaisen yksilön suorituksia, kun taas tiimissä pyritään yhteistyöhön ja yhdessä saavutettuihin tuloksiin. (Paanala 2013.) Mietimme tekemiämme psykologisia sopimuksia tämän ryhmätyön osalta ja totesimme, että odotamme toisiltamme samanlaista työskentelyä ja panostusta blogin työstämiseen kuin aiemmissa ryhmätöissämme.

Peilasimme tiimin käsitettä meille tuttuun koulumaailmaan. Olennaista mielestämme olisi se, että koulun henkilökunta muodostuisi aidosti toimivasta tiimistä. Sen sijaan, että jokainen opettaja pyrkisi itsenäiseen tuntien suunnitteluun ja koulumaailman haasteista selviytymiseen, tulisi yhteistyön voimaa korostaa. Vaikka opettajan ammatti on varsin itsenäistä työtä, tulisi opettamisesta ja oppimisesta varmasti kaikille osapuolille antoisampaa toimivan yhteistyön avulla. Mielestämme rehtorin tulisi koulun johtajana voimistaa koulussa vallitsevaa yhteistyön kulttuuria ja pyrkiä päämäärätietoisesti lisäämään ammattilaisten välistä yhteisvastuullisuutta.

Konfliktit

Meille kenelläkään ei tullut yllätyksenä se, että johtaminen sisältää paljon myös konfliktien selvittelyä. Se lieneekin yksi asia, jonka meistä jokainen kokee haasteeksi tulevaisuuden työtehtävissä. Luennolla käsitelty Half Way –malli sai meidät pohtimaan sitä, kuinka tärkeää joustaminen ja eri osapuolten näkemysten tasapuolinen arvioiminen on. Johtamisen lisäksi mallia voi hyödyntää myös muussa elämässä. Jo tällainen ryhmätyön tekeminen on tietyllä tavalla puolitiehen tulemista. Kaikilla meillä on omat näkemyksemme kurssilla käsiteltävistä aiheista, mutta silti pyrkimyksenämme on mahdollisia konflikteja ja ryhmässämme vallitsevaa innovatiivisuutta hyödyntämällä tehdä toimivaa yhteistyötä ja oppia yhdessä. Emme siis unitaristisen näkökulman mukaan tavoittele harmoniaa, vaan osaamme plutoralistisesti käydä asioita perinpohjaisesti läpi ja oppia toistemme mielipiteistä.

Luennon jälkeen pohdimme yhteistyötämme käsiteltyjen termien valossa. Olemme työskennelleet samana ryhmänä jo useammassa eri ryhmätyössä ja meistä on muodostunut toimiva tiimi, jossa tiedämme toistemme tavat ja tyylit toimia. Toimimme paineen alla hyvin yhteen ja tuotamme yhdessä tulosta. Huuskon "tiimin suorituskäyrällä" koemme olevamme jotain todellisen ja huipputiimin välillä. Rehtorin pätevyyden saaminen on meille tänä talvena ennen kaikkea yhteinen ponnistus, jota kohti pyristelemme yhteistuumin. 

Lähteet:

Paanala, R. 2013. Sopiva tiimi: lyhennelmä tri Liisa Huuskon väitöskirjasta, http://www.elisanet.fi/ristopla/90sopivatiimi.html

2. Kun sanon päivää, hän sanoo konnichi wa!

Toisella luentokerralla professori Onojima Meijin yliopistosta kertoi meille muun muassa omasta yliopistostaan, japanilaisesta kulttuurista ja Japanin taloustilanteesta. Mielestämme vieraileva luennoitsija ja kulttuurien välinen vuorovaikutus toi mukavan lisän luentosarjaan, vaikkakin luennon aihe jäi kokemuksemme mukaan hieman irralliseksi kokonaisuudesta. Koimme luennon vaiheittain hieman hankalaksi seurata, koska aihe oli mukavuusalueemme ulkopuolella. Tulevina erityisopettajina taloutta käsittelevä sanasto on meille varsin vierasta. Lisäksi meistä kenelläkään ei ole kauheasti tietämystä talousasioista, joten olisi ollut helpompi lähestyä asiaa ensin Suomen näkökulmasta ja ehkäpä suomen kielellä.

Luennon jälkeen jäimme pohtimaan käsitettä organisaatiokulttuuri. Teoksen ”Managing & Organizations. An introduction to theory & practice” mukaan organisaatiossa vallitseva kulttuuri koostuu kolmesta tasosta. Ensimmäinen taso on näkyvät artefaktit, kuten rakennukset, univormut ja desing. Toinen taso kuvaa puolestaan omaksuttuja arvoja, normeja ja uskomuksia. Viimeinen taso sisältää puolestaan perusolettamuksia, kuten esimerkiksi organisaatioon kuuluvien jäsenten maailmankuvan. Aloimmekin pohtia sitä, kuinka Itä-Suomen ja Meijin yliopistot poikkeavat toisistaan organisaatiokulttuureiden näkökulmasta. Olisikin mielenkiintoista katsoa esimerkiksi eri yliopistojen esittelyvideoita ja verrata niitä toisiinsa. Mitä Itä-Suomen yliopisto organisaationa korostaa omassa toiminnassaan? Luennolla nähdyn videon perusteella Meijin yliopistossa näkyvillä artefakteilla, kuten näyttävällä kirjastolla, on suuri merkitys organisaatiokulttuurille. Yksi luonnollinen syy tähän lienee oppilaitosten suuri kokoero, mutta asiaan olisi mielenkiintoista tutustua myös tarkemmin.

Organisaatiokulttuurin lisäksi olisi ollut mielenkiintoista kuulla enemmän japanilaisesta johtamiskulttuurista, koska se varmasti osittain eroaa Suomessa totutusta. Erityisesti job hunting ja elinikäinen työsuhde samaan työpaikkaan poikkeavat meidän kulttuuristamme, ja nämä varmasti vaikuttavat johtajan rooliin japanilaisessa kulttuurissa.

Vertasimme myös Japania ja Suomea Hofsteden kuuden eri dimension valossa. Ensimmäisenä huomiomme kiinnitti valtaero. Japanissa valtaetäisyys on suurempi kuin Suomessa. Tämä tieto yhdistettynä elinikäisten työsuhteiden yleisyyteen viestii meille siitä, että hierarkkisuudella taitaa olla suuri rooli japanilaisessa johtamiskulttuurissa. Kaiken kaikkiaan Japanin ja Suomen välillä vallitsee suuria eroja myös muissa dimensioissa. Olisi esimerkiksi mielenkiintoista kuulla lisää siitä, kuinka epäonnistumiseen suhteudutaan Japanissa.

Lähteet: 

Clegg, S., Kornberger, M. & Pitsis, T. 2008. Managing & Organizations. An introduction to theory & practice.

http://geert-hofstede.com/finland.html